Umgang mit Gerüchten

Mein Einkaufsleiter hat Probleme mit dem Vertriebschef. Der wiederum kommt mit dem Leiter Entwicklung nicht klar, weil der angeblich seine Mitarbeiter nicht im Griff hat. Erfahren habe ich das vom Assistent des Vertriebschefs. Wie gehe ich mit dem Wissen um?

„Drei Dinge regieren die Welt“, meinte der US-amerikanische Dichter Robert Lee Frost, „Religion, Wissenschaft und Klatsch.“ Tatsächlich spielen Gerüchte in der zwischenmenschlichen Kommunikation und deshalb auch in Unternehmen eine wichtige Rolle. Kollegen machen sich damit bei Mitarbeitern und bei Führungskräften interessant. Oder Manager verbreiten gezielt Informationen über die Gerüchteküche. Klatsch und Tratsch blühen in der Regel dort, wo sich in Unternehmen gerade viel tut – etwa wenn neue Kollegen in Teams eintreten oder Abteilungen neu organisiert werden, vor allem aber, wenn sich Krisen ankündigen.

Unternehmer sollten sich zwar nicht um jedes Gerücht kümmern und durchaus zeigen, dass sie auf Klatsch nichts geben. Aber sie sollten wachsam bleiben und mit einer offenen Unternehmenskultur und mit regelmäßigen Berichten über Auftragslage und Pläne kontern. Werden sie allerdings von Mitarbeitern ins Vertrauen gezogen und über die angeblich schlechte Arbeitsweise oder den rauen Führungsstil von Kollegen/Managern informiert, ist große Vorsicht, viel Fingerspitzengefühl und vor allem höchste Eile angebracht. Denn dahinter können sich Missverständnisse, wirkliche Probleme oder sogar bösartige Intrigen verbergen. Solche Vorkommnisse wirken sich negativ auf das Betriebsklima und die Arbeitsergebnisse von Teams aus und müssen daher sofort und nachhaltig aus der Welt geräumt werden.

Um nicht zum Spielball von Interessen zu werden, sollten Unternehmer bei Gerüchten und zugetragenen Informationen über andere niemals Partei ergreifen oder die angeblich schlechten Angewohnheiten kommentieren. Das kann auf sie zurückfallen und Kompetenzen anderer untergraben. Zuhören, dabei penibel auf Zwischentöne achten und nachfragen, heißt stattdessen die Devise. Es gilt zunächst, das Interesse und die Motivation des Informanten herausfinden und seine Bereitschaft zu klären, ob er Konflikte mit dem Betroffenen überhaupt lösen will oder ob es ihm lediglich um Beachtung geht.

In Streitgesprächen mit Betroffenen haben Führungskräfte die Aufgabe zu moderieren. Sie sollten dabei auf einen sachlichen Umgang achten und vorgeben, wer wann und wie lange spricht. Statt aber lange Ursachenforschung zu betreiben, was meist nur zu destruktiven Schuldzuweisungen führt, sollten Moderatoren den Blick auf Lösungen lenken. Alle Beteiligten lassen sich stärker zur Einhaltung der festgelegten Maßnahmen verpflichten, wenn Lösungswege schriftlich protokolliert und nach einer bestimmten Zeit auf ihre Wirkung hin überprüft werden.

Die unparteiische Moderatorenrolle einzunehmen fällt schwer, zumal auch Unternehmer nicht frei von Emotionen sind. Sie lässt sich aber trainieren. Vorbeugen ist allerdings besser als kitten: Gerüchte entstehen vor allem in Umbruchsituationen. Wer also schon vor dem Beginn der Umstrukturierung beginnt, Führungskräfte und Angestellte in Workshops für das Verhalten im Team oder in Konflikten zu sensibilisieren, wirkt Streitfällen entgegen.

Checkliste: Die Situation klären

Expertentipps:

• Fragen Sie den Informanten sofort, warum er Ihnen von dem Streit berichtet. Prüfen Sie dabei kritisch auch dessen eigene Interessenlage.
• Bewahren Sie Ihre Unabhängigkeit im Urteil und in der Bewertung der Situation, ergreifen Sie nicht Partei, gerade, wenn mehrere Personen beteiligt sind.
• Wenn die Arbeit durch den angeblichen Streit stockt, organisieren Sie ein Gespräch aller Beteiligten und machen Sie dabei klar, dass Sie Streit, schwelende Konflikte, vor allem aber negative Gerüchte in Ihrem Unternehmen nicht dulden.
• Machen Sie sich für das Konfliktgespräch einen Plan. Lassen Sie etwa jeden in ein bis zwei Sätzen den Konflikt, die Ursache und die Lösung schildern. Behalten Sie die Gesprächsführung in der Hand und blocken Sie persönliche Schuldzuweisungen sofort ab.
• Geben Sie im Gespräch keine Lösungen vor, sondern lassen Sie die Beteiligten selbst Strategien entwickeln. Lassen Sie die gemeinsam erarbeitete Lösung protokollieren und verpflichten Sie alle auf deren Umsetzung.
• Überprüfen Sie nach spätestens vier Wochen im gemeinsamen Gespräch, ob die Probleme gelöst wurden. Ansonsten müssen sich alle noch einmal zusammensetzen, um eine alternative Strategie zu entwickeln.

• Fördern Sie das Arbeitsklima und die Konfliktfähigkeit Ihrer Mitarbeiter gezielt durch Teamentwicklungs- oder Konflikttrainings, in denen sowohl Führungskräfte als auch Angestellte die Vorteile von Kooperation und Fairness erfahren.
• Mehr Zusammenhalt und mehr Vertrauen entstehen, wenn der Betriebsausflug zum Beispiel in den Klettergarten führt. Dort lernen sich die Mitarbeiter in ganz neuen Situationen kennen.
• Lassen Sie geeignete Mitarbeiter und Führungskräfte zu Mediatoren ausbilden, sie können dann bei internen Streitigkeiten unter Kollegen vermitteln.
• Auch ein Mitarbeiter-Newsletter oder regelmäßige Mitarbeitertreffen, bei denen über geplante Aufträge, Erfolge oder Missverständnisse informiert wird, fördern einen offenen Umgang mit Konflikten und Problemen.