|
Die von Unternehmern am häufigsten gewählte Strategie zum Umgang mit Geld und Finanzen ist das „Management by Kontostand“. Man holt mehr oder minder regelmäßig die Kontoauszüge von der Bank, freut sich über Zahlungseingänge und ärgert sich über -ausgänge. Man tätigt Anschaffungen und Überweisungen, wenn der Kontostand positiv ist, und ist ratlos, wenn trotz guter Ertragslage der Kontostand immer häufiger ins Minus fällt.
Diese Strategie, die – ein ausreichendes Einkommen vorausgesetzt – im Privatleben noch halbwegs funktionieren mag, ist als Managementinstrument für ein Unternehmen nicht zu gebrauchen. Selbst Einzelunternehmer verlieren schnell den Überblick und riskieren Ärger mit der Bank. Bei Betrieben mit mehreren Mitarbeitern ist eine solche Vorgehensweise in keinster Weise ausreichend, sondern sogar regelrecht gefährlich. Es werden dringend zusätzliche Planungsinstrumente gebraucht, um Geld und Finanzen im Griff zu behalten.
Eines der wichtigsten Instrumente dafür ist der Businessplan. Jeder Unternehmer kennt ihn, denn er ist Voraussetzung dafür, staatliche Gründungsförderung sowie Bankkredite zu erhalten. Allerdings ist es nicht damit getan, einmal einen Plan zu schreiben und ihn nach Erhalt der Gelder zu vergessen. Vielmehr sollte der Businessplan regelmäßig an die tatsächliche Entwicklung der Kosten und Umsätze angepasst werden. Wenn Sie das tun, erkennen Sie frühzeitig, ob Sie vielleicht auf eine Finanzierungslücke zusteuern, und können rechtzeitig Maßnahmen ergreifen, zum Beispiel neue Umsatzquellen erschließen, Kosten reduzieren oder zusätzliche Finanzierungsmittel einwerben.
Im Mittelpunkt steht die kurz- und mittelfristige Liquiditätsplanung: Wann kommen welche Gelder herein? Wann stehen welche Auszahlungen an? Wer seine Zahlen im Griff hat, kann sich rechtzeitig um eine Erhöhung des Kontokorrents kümmern und überlegen, welche Sicherheiten er der Bank für einen zusätzlichen Kredit anbieten kann. Zugleich hat er die Zahlen und Daten parat, die sein Verhandlungspartner bei der Bank sich wünscht. Ein Unternehmer, der den Gesamtüberblick behält, kann in solchen Situationen generell souveräner auftreten.
Wer sich dagegen auf das Management by Kontostand verlässt, kann – für sich selbst und andere überraschend – in Zahlungsschwierigkeiten geraten und untergräbt zugleich das Vertrauen der Bank in seine kaufmännischen Fähigkeiten. Geraten Sie in eine solche Situation, hilft es nicht, den Kopf in den Sand zu stecken. Wichtig ist es, schnell eine Lösung für das akute Problem zu finden (zum Beispiel einen Zahlungsaufschub auszuhandeln) und sich dann die Zeit zu nehmen, um eine ordentliche Planung aufzusetzen – am besten mithilfe eines Unternehmensberaters.
Eine der häufigsten Ursachen für Zahlungsschwierigkeiten: Sie sind in Vorleistung gegangen und die Kunden zahlen für die erbrachten Leistungen nicht oder zu spät. Damit sich solche Zitterpartien nicht ständig wiederholen, sollten Sie künftig vorab Auskunft über die Bonität des Schuldners einholen und/oder auf Anzahlungen oder Teilzahlungen bestehen – vor allem wenn es um größere Beträge geht. Nach der Rechnungsstellung können Sie Ihre eigene finanzielle Lage durch ein straff organisiertes Forderungsmanagement deutlich verbessern. Beachten Sie, dass schon lange nicht mehr drei Mahnstufen nötig sind. Finden Sie schnellstmöglich heraus, ob ein Kunde zahlungswillig ist oder nicht, und erwägen Sie neben dem gerichtlichen Mahnverfahren bei kleineren Beträgen die Beauftragung eines Inkassobüros.
Eine weitere Liquiditätsfalle sind kurzfristig finanzierte Investitionen. Diese entfalten ihren Nutzen erst über mehrere Jahre hinweg und sollten in der Regel entsprechend langfristig finanziert werden. Deshalb umfasst dieses Kapitel einen Crashkurs in Investitionsrechnung und -finanzierung.
Hinzu kommt, dass Unternehmer oft übersehen, dass sich nicht alle Produkte und Dienstleistungen, die sich im Lauf der Zeit in ihrem Angebotsspektrum angesammelt haben, auch wirklich rechnen. Erfahrungsgemäß sorgen 20 Prozent der Leistungen für 80 Prozent des Überschusses. Auch wenn das Verhältnis bei Ihnen 30 zu 70 betragen mag: Sicherlich gibt es Aktivitäten, die für Sie nur wenig rentabel sind. Doch es ist gar nicht so einfach zu erkennen, welche Produkte sich lohnen und welche eher Verluste einbringen. Deshalb ist eine Produkt- und Preiskalkulation sinnvoll. Finden sich in Ihrem Unternehmen mehrere Abteilungen und Produkte, ist als Basis eine Kostenstellen- und -trägerrechnung sinnvoll. In diesem Kapitel erfahren sie, was es mit diesen Begriffen auf sich hat. Darüber hinaus erklären wir, was sich hinter dem Begriff „Controlling“ verbirgt und wieso Sie eines benötigen – zumindest in rudimentärer Form. Wir wollen Sie zudem ermutigen, Kennzahlen zu generieren, um sich die Entwicklung Ihres Geschäfts über die Jahre hinweg transparent zu machen und ihr Unternehmen mit anderen in der Branche vergleichbar zu machen. Ziel ist es, die eigenen Zahlen nicht nur im Griff zu haben, sondern sie als Maßstab zu verwenden, damit Sie sich immer weiter verbessern und ganz vorn im Wettbewerbsvergleich positionieren können.
|
